Una familia decide establecer un family office y la conversación se desplaza de inmediato a la forma: qué jurisdicción, qué entidad, si conviene situar una fundación por encima. Son preguntas con respuesta y se están formulando demasiado pronto. La estructura es la expresión de un modo de funcionamiento y, cuando este no se ha fijado, la estructura acaba expresando un supuesto que nadie ha examinado.
La consecuencia es un patrón reconocible. Se constituye una entidad, se contrata personal y, al cabo de dos años, la familia negocia sobre autoridad, información y costes dentro de una estructura levantada antes de que esos asuntos se discutieran. Modificar entonces el arreglo exige deshacer decisiones que ya tienen historia, cuando la misma conversación mantenida antes no habría costado más que tiempo.
Qué se le pide al office que haga
La primera pregunta es el alcance, y se presume más a menudo de lo que se acuerda. Un office que consolida la información de los dispositivos existentes es una empresa distinta del que gestiona inversiones, que a su vez difiere del que administra inmuebles, emplea a personal doméstico y atiende los asuntos personales de la familia. Cada uno implica personas distintas, sistemas distintos y, en varias jurisdicciones, una posición regulatoria distinta.
La segunda es quién es el cliente. Una sola persona, una pareja, una generación o un conjunto de ramas con intereses divergentes son cuatro clientes distintos, y un office que sirve al último de ellos administra una relación tanto como una cartera. Cuando la familia no ha acordado de quién toma instrucciones el office, este descubrirá el desacuerdo en el primer punto de conflicto, que es invariablemente el peor momento para descubrirlo.
La estructura de un family office es el acta de un acuerdo de funcionamiento; a falta de acuerdo, recoge el supuesto de quien encargó la constitución.
Autoridad, información y coste
Los derechos de decisión deben ponerse por escrito antes de que se pongan a prueba: qué puede hacer el office por su propia autoridad, qué requiere la aprobación de un principal, qué exige el acuerdo entre ramas y qué queda enteramente reservado. Lo mismo vale para el nombramiento y cese de asesores, para la contratación de personal y para cualquier decisión que comprometa a la familia más allá de la generación actual. Son cuestiones de gobernanza y corresponden a un documento que la familia haya leído, no solo a los documentos constitutivos.
La información se deriva de ellos. Quién recibe qué, con qué frecuencia y a qué nivel de consolidación determina los sistemas que el office necesita y una parte sustancial de su coste. Las familias que especifican la información una vez que el office está en marcha suelen encontrar que los registros no se llevaron en una forma que permita producir el estado que ahora se desea, y que el remedio es una reconstrucción y no una extracción. El reparto de costes, en particular entre ramas con participaciones y usos del office desiguales, conviene resolverlo al mismo tiempo y en el mismo documento.
Por qué la estructura se simplifica después
Una vez fijados el alcance, la autoridad y la información, las cuestiones estructurales tienden a resolverse solas, y de manera más modesta de lo previsto. Una familia que ha concluido que quiere información consolidada y administración coordinada, permaneciendo las decisiones de inversión en manos de los principales, no necesita la arquitectura que exigiría una actividad de gestión discrecional. Se crea mucha estructura innecesaria para dar cabida a funciones que la familia en realidad no había decidido asumir.
Las preguntas residuales son entonces genuinas: dónde debe situarse el office dado dónde están la familia y los activos, si procede una entidad de tenencia o una fundación por encima, qué licencias requieren las actividades previstas y cómo se administrará y bancarizará el dispositivo. Son las preguntas para las que el despacho está legítimamente contratado, y resulta considerablemente más fácil responderlas bien cuando la familia ya ha acordado qué le está pidiendo al office que haga.
Esta nota es de aplicación general y no constituye asesoramiento jurídico, fiscal ni regulatorio. Describe prácticas observadas en distintas entidades y no debe invocarse en relación con ningún family office concreto.