Une famille décide d'établir un family office et la conversation glisse aussitôt vers la forme : quelle juridiction, quelle entité, faut-il placer une fondation au-dessus. Ces questions ont des réponses et elles sont posées trop tôt. La structure est l'expression d'un mode de fonctionnement et, lorsque celui-ci n'a pas été arrêté, la structure finit par exprimer une hypothèse que personne n'a examinée.
Il en résulte un schéma reconnaissable. Une entité est constituée, du personnel est recruté, et deux ans plus tard la famille négocie sur l'autorité, le reporting et les coûts au sein d'une structure bâtie avant que ces sujets n'aient été discutés. Modifier alors le dispositif suppose de défaire des décisions qui ont acquis une histoire, alors que la même conversation menée plus tôt n'aurait coûté que du temps.
Ce que l'on demande à l'office de faire
La première question est celle du périmètre, et elle est plus souvent présumée que convenue. Un office qui consolide le reporting de dispositifs existants est une entreprise différente de celui qui gère des investissements, lequel diffère encore de celui qui administre des biens immobiliers, emploie du personnel de maison et traite les affaires personnelles de la famille. Chacun suppose des personnes différentes, des systèmes différents et, dans plusieurs juridictions, une situation réglementaire différente.
La deuxième est de savoir qui est le client. Un individu seul, un couple, une génération ou un ensemble de branches aux intérêts divergents sont quatre clients distincts, et un office servant le dernier de ceux-ci administre une relation autant qu'un portefeuille. Lorsque la famille ne s'est pas accordée sur les instructions que l'office suit, l'office découvrira le désaccord au premier point de conflit, ce qui est invariablement le pire moment pour le découvrir.
La structure d'un family office est le procès-verbal d'un accord de fonctionnement ; à défaut d'accord, elle consigne l'hypothèse de celui qui a donné l'instruction de constituer.
Autorité, reporting et coûts
Les pouvoirs de décision doivent être écrits avant d'être éprouvés : ce que l'office peut faire de sa propre autorité, ce qui requiert l'approbation d'un principal, ce qui exige l'accord des branches et ce qui est entièrement réservé. Il en va de même de la nomination et de la révocation des conseils, du recrutement du personnel et de toute décision engageant la famille au-delà de la génération actuelle. Ce sont des questions de gouvernance et elles relèvent d'un document que la famille a lu, plutôt que des seuls documents constitutifs.
Le reporting en découle. Qui reçoit quoi, à quelle fréquence et à quel niveau de consolidation détermine les systèmes dont l'office a besoin et une part substantielle de son coût. Les familles qui définissent le reporting une fois l'office en fonctionnement constatent généralement que les enregistrements n'ont pas été tenus sous une forme permettant de produire l'état désormais souhaité, et que le remède est une reconstruction et non une extraction. La répartition des coûts, en particulier entre des branches aux avoirs et à l'usage de l'office inégaux, gagne à être réglée au même moment et dans le même document.
Pourquoi la structure se simplifie ensuite
Une fois le périmètre, l'autorité et le reporting arrêtés, les questions structurelles tendent à se résoudre d'elles-mêmes, et de manière plus modeste qu'on ne l'attendait. Une famille qui a conclu vouloir un reporting consolidé et une administration coordonnée, les décisions d'investissement demeurant entre les mains des principaux, n'a pas besoin de l'architecture qu'exigerait une activité de gestion discrétionnaire. Beaucoup de structures inutiles sont créées pour accueillir des fonctions que la famille n'avait en réalité pas décidé d'assumer.
Les questions résiduelles sont alors de vraies questions : où l'office doit se situer compte tenu de la localisation de la famille et des actifs, si une entité de détention ou une fondation a sa place au-dessus, quels agréments les activités envisagées requièrent, et comment le dispositif sera administré et bancarisé. Ce sont là les questions sur lesquelles le cabinet est légitimement mandaté, et il est considérablement plus aisé d'y bien répondre lorsque la famille s'est déjà accordée sur ce qu'elle demande à l'office de faire.
Cette note est d'application générale et ne constitue pas un conseil juridique, fiscal ou réglementaire. Elle décrit des pratiques observées auprès des établissements et ne saurait être invoquée à l'égard d'un family office particulier.